引言

我还记得那是2015年12月的一个周五的晚上，办公室里热闹非凡。在位于市场大街1455号的优步旧金山总部宽阔的单色走廊里，有两块足球场那么大的场地，布满LED节能灯、松木装饰、钢筋水泥。晚上8点，办公室里大部分人还在办公。有些人在办公桌前静静地编辑邮件，有些人正激烈地与异地同事在网络会议上争辩，还有些人在白板上画着图表，组织团队成员在临时召集的会议上讨论如何解决鬼才知道哪里冒出来的问题。有些同事两两结伴，在办公区的大过道上来回走动，有些人是在认真地讨论问题，有些人只是在闲聊。

在这个办公环境里，无论你看到哪里，你都能感受到优步业务的全球规模及其开发团队的国际传统。办公区的天花板上悬挂着世界各国五颜六色的国旗。会议室的屏幕远程接入来自雅加达、圣保罗、迪拜的同事的视频会议，而且有时会议是同时进行的！平面电视遍布整个楼层，按大型地区、国家和城市显示各项业务数据，方便业务团队监控进度。这种全球化的文化甚至渗透到了会议室的命名规则：靠近入口的会议室以阿布扎比和阿姆斯特丹开头，在整个楼层的另一端则以维也纳、华盛顿、苏黎世结尾。

乍一看，优步可能只是一个极其简单的应用程序，毕竟优步的设计理念就是让用户一键叫车。在这种看似基本的用户界面背后，实际上有一个复杂的全球性的运营体系，而这正是维持业务发展所必需的。这个应用程序建立在一个由无数小网络组成的庞大的全球网络的基础之上，而每一个小网络其实都代表着一个国家或一个城市。每一个小网络都需要全年无休地启动、扩展，并且抵御竞争对手。

得益于我在优步工作的这段经历，我才能真正理解网络、供需关系、网络效应，以及它们塑造行业的巨大力量。正如你想象的那样，在优步公司工作总会起起伏伏，而且这里的起伏就如同坐火箭和坐过山车，两者的速度和惊险融为一体。我把这段经历称作“火箭过山车”，这个称呼完全符合一家在10年内从一个想法到成长为小型初创公司，再到拥有20 000名员工的全球性大公司。

优步的全球化运营节奏紧张、结构复杂，大多数决策都直接出自其位于旧金山市的总部。在优步总部办公区的正中央，有一间用玻璃和钢材搭建的特殊办公室，它被大家称为“作战指挥中心”。

很多人都对这间办公室的命名感到不解——作战指挥中心这个名字并不符合优步公司以全球各地的城市名字命名其会议室的惯例。而且这间屋子也不像其他会议室一样可以被随意预订，有的时候还会有保安在门口值守。那是因为这间屋子本质上就不是拿来给大家平时开会用的。很多公司（美国国内或国外的科技公司）都有“作战指挥中心”的概念。但大多数公司只是临时把某间会议室改为作战指挥中心，让某个团队能够集中精力来解决最迫切的产品问题。在问题解决后，他们的作战指挥中心又会恢复成普通的会议室。对优步而言，可能是出于它的特殊需要，这间作战指挥中心根本不是临时的，而是一个24小时不间断运行的专用场地。这间永久性屋子很大，里面搭了暗色的木质墙体，安装了多台平面电视，放置了一个能围坐十多人的大型会议桌，并且额外添置了沙发。一组红字数字时钟展示着新加坡、迪拜、伦敦、纽约、旧金山等地的当前时间。由于优步的业务覆盖全球，因此世界上某个区域的业务总会遇到需要处置的紧急情况，这就充分发挥了作战指挥中心的效用。

2015年12月，出现了一个紧急状况，而且就发生在公司总部所在的旧金山市。

这是一场计划从傍晚7点开到深夜的紧急会议，它在我们参会人员的日历上都被标注为“NACS”（北美冠军系列赛），暗指会议议程侧重公司在美国和加拿大头部市场的运营状况、产品路线图和竞争策略。这个会议实际上是公司首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（公司内部员工称呼他为“TK”）逐城审视整个业务的重要机制。

参加这场会议的有十多位公司高管和领导者，其中包括我自己、财务主管、产品主管以及关键的区域总经理。区域总经理负责管理优步公司最大的团队，组成了与司机和乘客打交道的地面运营城市团队。区域总经理都被视为自己所在市场的首席执行官，他们要为这个市场的损益负责，要为数千位运营人员的努力负责，同时他们也是最接近业务中最棘手的问题的人。我在优步代表的是司机开发团队，这是一个负责招募整个业务布局中最稀缺的“资产”（优步司机）的重要团队。这对优步来说是一项艰巨的任务。优步在司机引荐项目上就投入了数亿美元，在付费营销方面也花费了近十亿美元。为优步的网络增加司机人数，是我们发展业务最重要的杠杆之一。

北美冠军系列赛会议每周都会开一次，每次开始时都会播放一张熟悉的幻灯片：一张城市及其关键指标的网格图——追踪排名靠前的20多个市场。幻灯片网格的每一行代表一座城市，每一列代表收入、总人次、每周变化等数据。其中还包括收取了“高峰溢价”的行程趟数占总行程趟数的比例，在这种情况下，因为没有足够的司机接单，所以乘客被迫支付额外费用。如果出现太多溢价订单，乘客就会选择优步的竞争对手。优步最大的市场，比如纽约、洛杉矶、旧金山始终会位居榜首，这些城市每一个都能带来数十亿美元的年收入，而一些小城市，比如圣迭戈和菲尼克斯，总是排在榜单的尾部。

当天开会的时候，卡兰尼克身着灰色T恤、牛仔裤和红色运动鞋，坐在离数据屏幕最近的位置。当他看到数据的时候，他从座位上跳了起来，然后走近屏幕。他眯起眼睛，紧盯着数据。“好吧，好吧……”他稍微停顿了一下，然后问，“为什么旧金山的溢价订单增加了那么多？怎么会比洛杉矶的溢价订单还要多？”他开始在作战指挥中心里来回踱步，问的问题也越来越多：“上周司机引荐注册的人数有所下降了吗？营销渠道的转化率如何？这周是不是有大型活动？还是有音乐会？”会议室里的人开始发表意见，既是回答他的问题，也提出了自己的新问题。

由本地网络构建形成的全球网络

当时是我加入优步的第一年，虽然我在其他公司也参加周例会，但是优步的周例会确实与众不同。在例会上，大家讨论每个城市业务情况的颗粒度让我感到惊讶。举例来讲，当分析旧金山的业务状况时，大家会用127平方千米的城市中心区与东海岸区、半岛区的业务数据进行对比。参加例会的都是高级管理人员，但他们讨论的颗粒度和详细程度令人难以置信。但这是运营优步这样一个复杂的超本地网络的必要条件，在这个网络中，供需关系由人口较多的社区和交通繁忙的“路段”决定，如海港区和金融区，而其他出行方式往往难以满足这些需求。

在周例会的数据表上，每一行都代表一个城市的数据，但更重要的是，每个城市都是优步全球网络中的一个单独网络，需要加以培育、保护并促进其发展。优步的基因里深深地刻印着在超本地网络层面上分析数据的理念。我在优步工作的数年中，很少听到以总和口径统计的数据，比如总出行次数或者总活跃乘客数，除了在公司全员大会上作为一个虚荣的里程碑。大多数总和口径的指标在这家公司的业务人员眼里都形同虚设。取而代之的是，讨论总是聚焦在某个独立网络的动态上，可以通过增加市场营销预算、对司乘人员招揽性的支出、产品更新或实地运营努力等方式，独立地对每个网络的动态指标进行上下微调。

北美冠军系列赛会议的主要功能是评估每个本地网络和全球网络的整体健康状况——优步当时的主要收入来源城市有20个左右，这个会议是确保对这些城市进行核算的核心手段之一。在此基础之上，更重要的是进一步细化，把每个本地网络的数据都拆成两方来看，既看乘客方（需求侧）也看司机方（供给侧），要确保每一方的数据都健康，而且要确保双方力量相对均衡。如果溢价太多，乘客就会停止出行。如果溢价太少，司机就会下线，在漫漫长夜后回家。

分析讨论还在继续。我和其他几位能够参加北美冠军系列赛会议的高管，在过去的几天里一直都在努力研究一个假设。运营团队告知我们，最近几周以来，我们在美国本土最大的竞争对手Lyft公司的司机推荐人数暴涨，这导致我们这边的司机成群结队地倒向对手方。司机推荐通常都会采用“赠送/获得”的激励计划——公司补贴250美元给你，同时，当你的朋友注册为优步司机时，你也将获得250美元。节假日期间需求的急剧上升导致我们在美国西海岸地区主要竞争市场（主要是在旧金山、洛杉矶和圣迭戈）的司机人数出现重大缺口。对乘客而言，这造成的体验是极差的——如果你呼叫一辆车，你等待司机的时间可能比平时要长很多，有的时候甚至要等候20分钟，这也意味着更多的乘客会取消订单。他们甚至会去查看优步竞争对手的叫车价格和服务水平，然后转用竞争对手的平台。这种临时取消订单的行为会让优步司机很恼火，因为他们可能已经在接乘客的路上行驶了几分钟了。如果激怒司机的次数太多，这可能会引起连锁反应，因为司机很可能会选择当天不再接单，继而转投竞争者的平台。

在我们把业务困境讲清楚之后，卡兰尼克也变得更加紧张和烦躁。他长叹一口气，然后说：“情况不妙啊，伙计们，大为不妙啊。”正确的破局方案是什么？根据我们多年运营本地网络的经验，有一种措施应该可以帮助我们快速找回供需双方的平衡。正确的破局方案就是要从供给方开始，快速增加司机人数，降低乘客等候时间，减少客户订单取消率，这就等同于要给司机提供激励。“如果我们在旧金山、洛杉矶和圣迭戈三个地方推行750美元补贴+750美元返利的司机推荐计划，会有用吗？”

这是一个超级大胆的提议，激励金额远远超出公司历史上任何一次激励计划的金额。但当时旧金山、洛杉矶和圣迭戈三个城市需要帮助。这些城市是同类公司竞争最激烈的市场，我们需要通过增加供给来迅速恢复平衡。卡兰尼克环视了一下房间，略微停顿了一下，然后自己给出了答案：“肯定有用。这能吸引他们的注意力。这足够让那些打盹儿的人醒过来！”他边说边笑，肯定地点了点头。

而其他人并没有那么急切地把奖金激励看作正确的破局手段。过去一年，优步在美国国内可谓风生水起，美国市场成了其产生正向现金收入的主要阵地，但优步在中国新业务的竞争中，虽然产生了令人难以置信的巨量订单，但是也造成了巨额亏损。优步与滴滴出行展开了激烈的竞争——滴滴出行是优步在中国国内共享出行领域主要的竞争对手，光是在奖金激励这一项上，优步一年就要消耗数十亿美元。我们开始探讨其他破局手段，包括如何改进显示预计到达时间，以及如何劝阻乘客取消订单。在不提供金钱激励的前提下，我们还有其他手段能够调整不同网络的业务平衡度。金钱激励是一种强有力的手段，但并非唯一的手段。大家的讨论开始循环往复，卡兰尼克看上去越来越不耐烦了。

卡兰尼克又开始在会议室里走来走去：“不行！不行！伙计们，我们的司乘网络正在崩塌。我们必须立刻止损……现在要的是行动！”他激动地用双手做着切砍的动作。“你们提到的其他措施也要做，让乘客在道路地图上都可以看到这些提示，但是这封邮件这个周末必须发出去。你们谁能帮我把这个事情搞定？”他的这种果断来源于多年来激烈的市场竞争，像Flywheel、Sidecar、Hailo等共享出行公司早就被挤出了市场，因此当遇到业务困境的时候，他必须闪电般地做出反应。优步的团队对当地城市网络的健康状况进行了快速、精确的监控和响应。这样一来，大家接下来要做什么就特别清楚了。

区域总经理一致同意由他们承担发邮件的工作，我则需要和自己的团队，也就是负责司机推荐计划的产品/工程端的同事，根据会议议定的事项来调整产品结构和相应金额。我们为在下周一之前交付所有变更而下定决心狠干一场。我们在会议期间还讨论了其他一些需要跟进的后续事项，并且议定下周要再次碰头讨论。此时已经是周五晚上10点，我们当中很多人从一大早就开始为今天这个会议做准备。我步行回家，我住在旧金山的海斯谷附近，离公司只隔了几条街。回家之后我开始了“边看电视，边发邮件”的例行公事，这一天差不多也就这样结束了。

这就是我第一次参加北美冠军系列赛会议的体验，后来它成了我每周必做的功课。这个专题会通常在周五上午10点左右开始，但有的时候也会在周二晚上9点或周日下午2点，因为只有这些时段才能召集所有需要参会的人。尽管参加北美冠军系列赛会议只是我在优步工作的一部分，但这个会议很快就变成了对我最有教育意义的会议，它让我学会了如何从零启动网络效应，并促进网络效应的扩张。在后来的几年里，我很幸运能够在这个运营着优步最大市场的核心团队中工作。我们每周讨论的问题都不一样。在北美冠军系列赛会议上，我们的注意力随业务需要而灵活转移，有的会议讨论了如何重新平衡西海岸地区的业务网络，有的会议讨论如何确定产品功能的优先级以增加收入，有的会议讨论如何拓展新的区域，以及中间发生的所有事情都会成为我们讨论的内容。

当我加入优步的时候，优步已经步入了正轨，但是我有幸在业务团队的前排，亲眼见证了优步团队带领公司取得活跃乘客人数达到1亿，拥有全球800多个市场，年收入达到500亿美元的成绩。这是我人生中一段难得的经历，每每想起我们当时取得的业绩，我都会感到无比自豪。公司的成长并不是自动发生的，其背后有数万人的团队在努力应对全球范围内数百个市场的网络动态，我们从与当地竞争对手的激烈交锋中吸取了所有惨痛教训，因为这些对手也有自己强大的网络效应。我很幸运能在优步高速增长的时期进入该公司，也就是公司订单量处在曲棍球棒曲线开端的时候，而随着优步业务在几年内取得了10倍以上的增长，这条曲线开始向上弯（见图0—1）。

我在优步度过的美好时光是我一生都无法忘记的。我亲眼见证一家初创企业发展到拥有上万名员工、数百万名客户和数十亿美元收入的规模。我也亲眼见证了新产品从无到有，再迅速扩大规模，成为引领整个市场的主导产品。对我而言，这是一段极具教育意义的旅程，在这段经历中我收获了很多一辈子都不会折损的友情，包括我现在仍然每周都联系的朋友。但在2018年，我感觉自己应该离开优步了。优步在那几年经历了一些动荡，公司守卫者的大换血，公司经营的首要原则也不再像之前那样充满创业精神。这些和我想要的都背道而驰，所以，为了自己人生的新篇章，我选择回归自己的本源：与企业家一起打造下一个头部企业，只不过这一次，我是一名风险投资人。

根源性问题

2018年，我离开了优步，在专门投资初创公司的安德森-霍洛维茨风险投资公司开始了新的职业生涯。这家公司创始于10年前，它的创始人是本·霍洛维茨和马克·安德森，这家公司刚刚启动就做出了惊人的动作，他们早期投资的知名项目包括爱彼迎、Coinbase（加密货币交易平台）、脸书、GitHub（科技行业技术交流平台）、Okta（身份识别软件）、Reddit（主题论坛社交平台）、Stripe（互联网跨境支付平台）、Pinterest（社交平台，类似于小红书）、照片墙等互联网企业。这家风险投资公司为自己树立了专门投资技术企业的名声，它从硅谷聘用了多位知名的创始人和管理者，倡导投资人亲身参与被投企业运营管理的理念。公司内部人员习惯用数字缩写“a16z”来指代公司，这是对软件开发实践的一种极客式的称呼，也就是把长单词进行缩写，比如internationalization就可以缩写为i18n。a16z这家公司的文化与我的个性不谋而合。

这次，我以投资者的身份回到创业圈子里，过去十多年在旧金山湾区积累的人脉和知识都得以充分利用。早在加入优步之前，我已经撰写并发表了近千篇文章，文章主题涵盖用户增长、企业评价指标、病毒式营销。在这段时期内，很多科技行业的行话，如“增量黑客”和“病毒式循环”，都通过我的文章得到了普及。我的博客读者有数十万，再加上创业圈子里总是能遇到熟人，我结交了很多企业家和初创企业的建设者。我以顾问或天使投资人的身份服务于多家初创企业，包括Dropbox（网盘软件平台），Tinder（婚恋约会软件），Front（客户沟通软件），AngelList[2]等。我过去的这些经验，再加上我在优步的专业知识，足以支持我走上风险投资人的职业道路。

在这个新的角色中，所有职业体验都大不一样。优步的办公区设在旧金山市中心最繁华的地段，我不再去那里上班，而是去了离斯坦福大学不远的田园般的办公室。安德森-霍洛维茨公司的办公室里文化和创新很好地交织在一起。办公区走廊里悬挂的是罗伯特·劳森伯格、罗伊·利希滕斯坦等当代艺术家的作品，办公区的会议室则是用著名的发明家和企业家的姓名来指称，比如史蒂夫·乔布斯、格蕾丝·霍珀、埃达·洛夫莱斯以及威廉·休利特。这里的工作节奏也和优步的日常工作大不相同。在优步，我需要专注深挖某个特定领域，比如拼车行为分析，但是在安德森-霍洛维茨公司，我关注的知识领域需要大幅向外扩展。

我每天都要与多位创业者当面沟通他们的新创意。在某一年，该公司接触到的创业想法可能达到数千份，其中大多数都是新型社交网络、协同工具、交易市场、创新产品，这与本书后面章节中列举的案例息息相关。我们与创业者的沟通起始于“首次推介”会议，创业者需要在这次会议上介绍自己、展示产品和阐述经营策略。这些会议对双方都很重要，如果会议卓有成效，那么初创企业就可能收到数百万美元的投资，有的甚至会收到数亿美元的投资。对创业者而言，这次会面风险最大，收益也可能最大。

在此类推介会上，行话满天飞，例如“网络效应”“飞轮效应”“病毒式循环”“规模经济”“因果循环”“先发优势”。这些还只是其中的一小部分。做推介的人往往会准备好配合行话的图表，其中的数据无一例外都是向右向上健康发展的。“网络效应”差不多已经成为一种陈词滥调。当遇到难以解释的问题时，这几乎就是一句万金油式的答案。“如果竞争对手奋起直追，你们怎么办？”我们有网络效应。“凭什么认定快速增长趋势在未来能延续下去？”我们有网络效应。“我们为什么要出资给这家公司，而不是某公司？”他们有网络效应。任何一家初创企业都声称自己已经具备了网络效应，而且风险投资企业基本上都用网络效应来解释为什么取得成功的企业能够获得爆发式增长。

但是，同类论证会或推介会开得越多，我越感觉困惑，而且我不是唯一有这种感觉的人。“网络效应”和与其相关的概念一再被创业者引用，但这个概念似乎没有深度。没有任何数据指标能够证明这种效应是否真的存在。

在我与初创企业打交道的这些年，也就是过去15年的时间里，我在旧金山湾区的各种场合，听到人们嘴里说出无数次“网络效应”。在咖啡厅里、在会议室中、在投资人会议上，这个词总是被提起，但总是停留在比较肤浅的层面。

耳朵都听起茧了，怎么你还是不能深入理解这个概念呢？

如果网络效应是一种直观易理解的概念，那么我们应该很容易就哪些公司具备网络效应，哪些公司不具备网络效应达成一致意见。我们应该很容易知道用哪些数据来证明网络效应正在发生。我们也就应该知道如何一步一步地创建网络效应并促进其发展壮大。但我们并不具备这样的知识。关键知识的缺失让我感到非常困惑，因为这是当今科技领域非常重要的议题。正是这种对知识的探索激发了我写作此书的想法。

不同网络之间的动态关系是当前科技发展的核心知识之一，但我发现自己在这个知识点上的储备相当空白，所以我才开始着手研究并动手写作这本书。我曾在优步公司身临其境地感受到网络效应的存在，但是我没有掌握足够的词语和研究框架来描述这个概念深层次的细微差别。

从业者与商业界的其他人士总是存在差距。对研发特定网络产品的从业者而言，他们的重点总是放在如何改进自己特定领域内的机制上。以共享出行为例，与这个产品有关的讨论总是离不开乘客和司机，离不开如何减少乘客等车时间，如何制定高峰溢价策略，以及一系列仅适用于与按需出行相关的专业词语和概念。再举一个工作场所的聊天工具的例子，开发这种产品的人关注的是渠道、信息发现、信息推送以及配套插件。这两种产品从直观感受上来讲是毫不相干的，但是它们都深深地植根于网络效应，它们都是用来帮助人们加强沟通的工具。照理说，我们应该有一套通用的概念和理论来分析网络效应，它应该对不同类型的产品都同样适用。

我们需要能够回答以下这些基础性问题。

网络效应到底是什么？如何把网络效应应用在你自己的业务上？如何得知你的产品是否具备网络效应？如何得知哪些产品不具备网络效应？为什么网络效应难以被创造以及你如何创造网络效应？你能否在产品已经成形之后叠加网络效应？网络效应会对你的业务指标造成什么影响，尤其是在战略层面的影响？梅特卡夫定律是否正确，或者说你是否应该在战略中采用其他方法？你的网络会失败还是成功？你的竞争对手是否具备网络效应，如果它们具备，那么你与其竞争的最佳方式是什么？

创业顾问会说，归根结底最重要的还是打造一款伟大的产品，毕竟苹果公司就是这么做的。但为什么说采用正确的产品发布方式也同等重要呢？如果最重要的就是产品本身，那么你到底应该把产品推给网红，还是推给高中生？如果是B2B（企业对企业）业务，那是不是应该直接卖给比较励志的科技公司？什么才是发布产品的正确方法，发布之后又应该通过哪些步骤实现扩展？

你如何在自己的产品中构建网络效应？你如何得知网络效应在哪个时间节点开始发挥作用？你又如何得知网络效应是否强到足以构建护城河？你如何选择正确的指标来优化产品，以实现病毒式增长、提升用户回头率、构建产品护城河以及其他你希望达成的运营效果？你需要在产品中添加哪些特性才能扩大网络效应？

在网络产品中，造假者、滥发信息者和诱骗者总会出现，当面对他们的时候，什么才是正确的回应方式？当其他网络运营者过去在面对大型繁荣网络带来的负面效应的时候，他们采取过哪些措施，是否值得我们借鉴？更通俗地讲，如何持续扩张一个已经运行的网络，尤其是当出现饱和、竞争以及其他负面效应的时候，又该采取哪些措施？

在两个同样具备网络效应的产品相互竞争的情况下，到底是什么导致其中一个能够胜过另一个？为什么我们曾观察到有的大型网络会输给小型网络？你如何才能在新的地理区域、新的产品线推出新的网络，特别是在竞争激烈的市场中，又该怎么做？

这些就是我们提到网络效应的时候需要搞懂的最基础的问题，但是当你去寻找答案的时候（不论是看书还是上网搜索），你只能看到一些少量的可操作的实用见解，当然也少不了一些高屋建瓴的战略规划。其中最优质的一些见解来自经营者，他们有可能是初创企业的经营者，也有可能是大型企业的管理者，因为他们都在一线进行过战斗，这也就成为我撰写此书的起点。

我从搜集数据入手，我首先和Dropbox、Slack（协同办公软件）、Zoom（远程视频软件）、领英、爱彼迎、Tinder、Twitch（视频直播平台）、照片墙、优步等多家公司的创始人和创业团队开展了上百次面谈。我想了解的主要是这些公司刚刚起步的那几年发生的故事，也就是公司的创始人和为数不多的几个人鼓足勇气挑战全世界的那几年到底发生了什么。我也研究了过去数百年间的历史实例，追溯了连锁信、信用卡和电报网络，把它们的成功与比特币、网络直播和工作场所协同工具等现代创新联系起来。通过这些研究，我积累了丰富的定性和定量的数据，形成了这本书写作的基础。

我发现大家其实在重复表达同样的理想和概念，在多个不同的行业中，这些概念都被反复提及。通过与从事社交网络运营的人交谈，你会发现他们的想法可以套用到运营交易市场的业务上。同样，我在优步的工作经历让我理解了乘客和司机形成的网络交互关系，这让我对YouTube（在线视频播放平台）及其创作者和观众的双面网络等产品有了更深刻的认识。或者再套用在Zoom上，它可以用来分析会议组织者和普通参会人员之间的关系。这些反复出现的主题在整个行业都有回响，无论是用于分析B2B业务，还是用于分析零售消费产品，都同样适用。

这是一本关于网络效应的最佳入门读本

这本书的主要内容来自上百次的访谈，通过我本人为期3年的研究和整理，融入了我过去将近20年积累的投资和运营经验。这本书以网络的兴起、发展和终结为逻辑框架，详细介绍了科技行业中反复被人们提及的许多知识和核心概念。我也将通过本书的主要章节对这种关于分析网络效应的核心框架展开论述，并附有实例，为你自己的产品提供可操作的发展路线图。

本书讨论的是当今时代的一个关键议题。我认识到，网络效应，包括如何启动网络以及如何促进网络扩张，已经成为硅谷的关键秘诀之一。当今，在全世界，拥有10亿活跃用户数的软件产品屈指可数，其中许多产品的创始人、管理者和投资人都拥有特殊的专业知识。在过去数十年，科技界不断构建社交网络、开发者平台、支付网络、交易市场和工作场合应用程序等软件的过程中，这些知识得以积累。这个由科技精英构成的社会群体不断促进合作，不断交叉渗透，从一种产品衍生到另一种产品，把不同专家的知识集中到一起。在撰写这本书的过程中，通过对企业创始人和业界专家的采访，我得以亲眼看见了这一切，也尽可能地向读者阐释了这些概念之间的相互关联性。

在充分把握网络效应基础理论的前提下，我认真汲取了他人的经验，遵从这个行业的游戏规则，在安德森-霍洛维茨公司开展风险投资业务的过程中，我重点关注以网络为核心的产品。我发现，我投资的初创企业有的可能专注于传递信息，有的专注于社交，有的专注于工作，有的专注于贸易，但只要是以推动人际交往为产品核心的初创企业，都能吸引我的注意力。我干这行也有3年了，投资的企业有20多家，投资金额也超过了4亿美元，企业类型涵盖交易软件、社交软件和音视频软件等。我发现自己学到的关于网络效应的知识能够广泛应用在整个行业，比如说，它既适用于Clubhouse这种语音社交软件，也适用于Substack这种让作者通过为其读者发布高质量的新闻稿获利的软件，甚至视频游戏、食品快递和教育科技类软件也同样适用。

我给自己定的目标就是写一本关于网络效应的权威读本——一本足够实用、足够具体的书，以帮助读者把网络效应用到自己的产品上。读者应该能够对照这本书，分析自己的产品目前处于开发进度条的哪个位置，了解未来还需要采取哪些措施来获得进一步发展。我尝试在本书中揭示网络效应的整个生命周期：从打造网络效应的底层机制讲起，说明了如何扩大网络效应，并介绍了如何利用网络效应。这些都是以从业者的角度去讲，远远超出了街头巷尾的热议和所谓的高层次案例分析的程度。

网络效应核心框架的第一阶段将面临的是“冷启动问题”，这是任何一个新软件在开发时都会遇到的问题，因为此时还没有用户。我借用大家在生活中都可能遇到过的问题来打个比方：当天气寒冷到温度降至冰点时，你很难启动汽车。同样的道理，任何一个新网络在初创时都会遇到冷启动问题。如果社交网络上没有足够的用户，也没有人可以互动，用户就会逐渐退出。如果一个工作软件没有接入所有同事，那公司或许不会使用这种软件。在一个没有足够的买家和卖家的市场中，产品挂出后可能很长时间都卖不掉。这就是冷启动问题，如果不能迅速解决这个问题，新产品就会迅速消亡。

无论你是软件工程师、设计师、企业家，还是投资者，我写这本书的目的就是给广大读者提供帮助。或许你与本书中提到的某些企业建立了合伙关系，或者你正在亲身体验科技以网络为手段重塑你所处的行业。网络效应是科技行业的一股强大且关键的力量，随着整个经济不断被重塑，我们越来越需要理解网络的力量。

但是我们还是先回到基础性的问题上来：首先，到底什么是网络效应？

[1] 请参阅优步公司的“S-1表格”，2019年4月11日提交，网址：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1543151/000119312519103850/d647752ds1.htm。

[2] 整合风险投资人、创业投资人和潜在投资项目的平台。——编者注（本书中的脚注若非特别注明，均为编者注。）